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Transformation de la distribution : avis défavorable du Comité d’Entreprise

Comme le CHSCT, le Comité d’Entreprise a émis un avis défavorable, à l’unanimité, sur la réforme de la distribution engagée par le direction. Déclaration des élus CFDT, CGT, FO, UNSA et Solidaires.

Consultation sur un projet de transformation de la distribution dans le groupe AG2R LA MONDIALE.

Le contexte

Il existe trois éléments de contexte importants.
Le premier élément concerne le moment choisi pour opérer cette réforme. Alors que les réseaux AG2R et LA Mondiale travaillent côte à côte depuis une dizaine d’année, leur transformation n’est engagée qu’en 2019. Ce choix tardif ne permet plus de profiter de la dynamique d’un rapprochement déjà ancien. Bien au contraire, des organisations et des comportements professionnels se sont installés et sans doute cristallisés, rendant plus difficile la mutation souhaitée.

Le second élément de contexte concerne le rapprochement avec la MATMUT. Bien qu’effectif depuis le début de l’année, le projet occulte complètement le réseau MATMUT. Or, force est de constater que cette situation ne pourra pas perdurer et qu’une nouvelle réforme devra être mise en place rapidement. Effectuer deux réformes successives ne peut qu’être source de stress et de dégradation des conditions de travail pour les salariés concernés.

Le dernier élément est que cette réforme est mise en place dans un contexte d’économies budgétaires voulues par la direction générale. De ce fait, le projet est construit à iso effectif, avec des tensions possibles sur les moyens déployés, et donc sur les conditions de travail des collaborateurs.

Les principes du projet

La nouvelle organisation vise à s’appuyer sur une démarche multi marché ciblée. L’objectif affiché du projet n’est pas de fusionner les différents marchés, mais de favoriser les coopérations, sans pour autant associer à cette ambition des objectifs de chiffre d’affaires en additionnel ou en défense du portefeuille, ni des priorités en termes de produits.

La problématique de l’organisation de cette coopération, pourtant centrale, n’est pas traitée complétement.

La seule résolution du problème repose sur un management unique. C’est faire reposer principalement le succès du projet sur ce dernier.

Cette réforme qui pose comme élément central le rebond commercial, s’effectue sans valorisation de cette démarche. Ainsi, la coopération s’effectue par le biais de recommandations et le problème de la rétribution finale de l’affaire conclue n’est pas traité. La création d’un collectif de travail multi marché s’avèrera dans ces conditions, difficile.

Cette situation va créer une tension dans les rapports professionnels au sein de la direction commerciale régionale.
Les populations avec des cultures, des conditions de travail et d’emploi différentes, ne peuvent travailler ensemble que sous la seule impulsion du management.
L’isolement des salariés du MDP et du MDE au sein des équipes de proximité, majoritairement MdPRO, génèrera l’apparition de situations de rejet nuisibles à la réalisation des objectifs.

A terme, existe aussi un risque de conflit de logique entre les équipes et la ligne managériale, avec les premières qui pourraient se cantonner à leur domaine d’activité et des managers qui chercheraient une imbrication plus forte des différents marchés.
Une mise en difficulté des managers, qui seront chargés de réguler les tensions relationnelles dans les équipes multi marché, est également à craindre.

Les conditions de travail

La transformation de la distribution proposée induira également une intensification du travail et un changement de rythme pour toutes les populations de commerciaux.
Les managers d’équipes risquent une surcharge de travail liée à l’apprentissage des autres marchés, à la maitrise des outils, à l’accompagnement des commerciaux.

Les managers de proximité issus du MDE ou MDP ne seront pas assez accompagnés pour encadrer des équipes MdPro qui ont des conditions d’exercice différentes de leurs métiers. Ainsi, même si le modèle de management du MdPro doit évoluer, un manager de ce marché est un expert et un recours pour les commerciaux, il assure les formations et il procède aux recrutements dans un marché à fort turn-over. Les managers issus du MDE ou du MDP risquent d’être mis en difficulté.

Nous ne pouvons exclure, au vu des informations fournies, que les assistants de secteur seront progressivement polyvalents sur le MDP, le MDE et le MdPRO. Ils verront leur montée en compétence s’appuyer sur le management local, par ailleurs fortement mobilisé sur d’autres sujets.

Le positionnement des ATC dans les pôles et leurs évolutions de missions sont mal définis.

Les modalités d’activité des assistants MDE dans les pôles mutualisés sont mal explicitées.

Nous ne pouvons pas exclure non plus que les commerciaux seront amenés progressivement à effectuer un développement commercial sur d’autres marchés que leur marché d’origine. Pourtant si les impacts sont identifiés dans le projet pour les managers et les assistants, l’accompagnement pour les commerciaux est inexistant.

La réforme de la distribution se fait également autour d’un redécoupage des secteurs. Les élus n’ont pas eu d’information sur l’attribution des portefeuilles et n’ont pas pu mesurer si la charge de travail était en adéquation avec les effectifs commerciaux.

Concernant l’analyse des écarts sur les effectifs entre la situation actuelle et la cible, la direction n’a pas pu fournir d’éléments permettant d’avoir une vision des mouvements de personnel. Même si les estimations de l’expert du CE montrent que 49 commerciaux supplémentaires au global se trouvent dans l’organisation cible, aucune explication n’est donnée par la direction sur la baisse d’effectifs dans certaines régions comme PACAC (-16) et l’Alsace Loraine (-11). Les élus n’ont donc pas pu juger des impacts sur la mobilité professionnelle et sur les problèmes d’emploi.

Si les outils communs de front office, indispensables au succès de la transformation, ont été présentés (projet XRM) au CHSCT et au CE, le calendrier ne prévoit un déploiement qu’en 2021. Ce projet de CRM a été déconnecté du projet global de la réforme de la distribution. Comment dans ces conditions l’activité des marchés pourra-t-elle s’organiser ?
Au global, pour faire face à tous ces risques psycho sociaux, l’accompagnement proposé ne parait pas à la hauteur des dangers.

Autres éléments manquants

L’étude des impacts sur le marché des particuliers est très peu documentée dans le projet. De plus, le rapprochement avec la MATMUT n’est pas inclus dans la transformation de la distribution.

Les objectifs assignés aux autres réseaux et acteurs de la démarche commerciale (VAD, E-commerce, partenariat…) ne sont pas indiqués et leur articulation avec l’ensemble de la distribution n’est pas explicite.

Ne sont pas explicites non plus les relations avec les centres de gestion et les centres de relations clients, oubli d’autant plus dommageable que le projet veut mettre le client en son centre.

Le courtage, et particulièrement le courtage régional, n’est pas suffisamment traité.

L’articulation indispensable entre la direction des accords de branche et les directions régionales n’est pas abordée.

Les postes de grands comptes santé-prévoyance et épargne manquent de précisions sur le contenu de la fonction, sur l’assistance, sur le portefeuille.

Les règles qui prévalent à la création des pôles assistants restent inconnues. La décision semble dépendre uniquement de la volonté du directeur régional.

D’une manière générale, il manque un pilotage national car l’organisation pourra être adaptée en régions, avec des risques de disparités non objectives. Les élus peuvent craindre aussi la re création de silos, contraire aux principes de la réforme engagée. Cette logique d’organisation ajustable implique que la consultation des instances représentatives nationales n’est pas suffisante et qu’une consultation des CHSCT régionaux est indispensable.

Les nombreuses fermetures de sites (58 au total) avec leurs impacts sur les conditions de travail et les temps de trajet des collaborateurs concernés ne sont pas étudiées.

La problématique des mobilités géographiques n’est pas traitée. Nous pouvons citer par exemple les CCGV qui travaillent en agence et qui changeront de fonction pour travailler dans les DR.

Conclusion

Malgré une maturation de presque deux ans, le projet présenté reste incomplet,
Cette situation conduit les élus à formuler deux hypothèses.

La première est que le déploiement de la transformation de la distribution donnera naissance à des organisations régionales sensiblement différentes de celles présentées aux élus du comité d’entreprise.

La seconde hypothèse est que le projet présenté sera suivi d’un second projet dans lequel les salariés du MdP et du MdE seront fusionnés dans le réseau La Mondiale. Cette hypothèse est confortée par le fait que le recrutement des nouveaux managers se fera exclusivement sous statut La Mondiale et que la baisse des effectifs MdE et MdP est continue. La réforme de la distribution ne serait qu’une opportunité pour la direction d’opérer un transfert progressif de la totalité des activités commerciales vers le MdPRO.

Les élus insistent sur le fait que, même si cette dernière hypothèse se révélait fausse, c’est à travers ce prisme que les équipes commerciales voient le projet.
Le déni de la direction concernant l’évolution des conditions d’exercice des métiers, avec notamment un refus de neutraliser les challenges commerciaux 2019 pour les collaborateurs impactés dès cette année, aboutira probablement à l’absence d’adhésion des équipes.
Dans ces conditions, comment faire de cette réorganisation un succès ?

Cette situation est d’autant plus dommageable qu’un consensus sur la nécessité de créer des synergies réelles existait.

Compte tenu de tous ces éléments et de l’analyse qu’en font les élus CFDT, CGT, UNSA, FO et Solidaires l’avis est défavorable.

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