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CSE du 20 mai 2021 : des sujets majeurs à l’ordre du jour

Le 20 mai s’est tenue une réunion plénière du CSE. Menu copieux avec : le bilan Arial CNP Assurance, le déploiement de la loi Pacte, le partenariat avec Natixis Interépargne, la situation d’ARPEGE, le projet SKY 2022, la présentation du rapport sur le déploiement du projet de transformation de la distribution, le projet de prise de participation au capital d’AEGIDE-DOMITYS.

Il aura fallu pas loin de 10 heures de réunion aux élus du CSE pour arriver au bout de cet ordre du jour.

Table des matières

(cliquez sur le lien pour atteindre le sujet souhaité)

  1. Activité ARIAL CNP
  2. Partenariats avec NATIXIS
  3. Déploiement de la loi PACTE
  4. Marche générale ARPEGE
  5. Projet SKY 2022
  6. Présentation du rapport SECAFI sur le bilan du déploiement du projet de transformation de la distribution
  7. Projet de prise de participation majoritaire du capital d’AEGIDE-DOMITYS par LA MONDIALE.

Activité ARIAL CNP

Sur 2020, les effets de la crise sanitaire ont eu peu d’impact sur l’activité d’ARIAL et le chiffre d’affaires correspond à la cible. L’essentiel de l’activité est porté par les régimes à cotisations définies.

Le modèle économique vise à transformer le portefeuille en euros vers des UC.

L’encours continue à fortement progresser avec plus de 18 milliards, ce qui place ARIAL CNP ASSURANCE -ACA comme un acteur majeur sur le marché. La direction a reconnu qu’une partie non négligeable de cette progression est due au travail des collaborateurs du MDE.

La migration des portefeuilles historiques de la CNP vers ARIAL est quasiment achevée.

Une gamme complète de PERO a été créée et remplace les contrats article 83.

Suite à la loi PACTE, le marché a été transformé avec des acteurs qui interviennent à la fois sur la retraite supplémentaire et l’épargne salariale. C’est pourquoi le groupe s’est allié avec un acteur puissant sur l’épargne salariale (le second acteur français), NATIXIS Interépargne.

L’accord conclu en 2016 avec la CNP a permis de faire croitre les encours de +4,6 milliards d’euros. L’objectif pour 2025 est d’atteindre les 25 milliards. Cet Objectif peut être atteint notamment par le partenariat avec NATIXIS et BPCE.

Partenariat CNP sur la santé prévoyance.

Le portefeuille en réassurance est en baisse. Aussi de nouvelles actions communes sont prévues, notamment dans le secteur de l’économie sociale et les branches professionnelles.

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Partenariats avec NATIXIS

Il s’agit d’un accord de distribution croisé :

  1. Le groupe BPCE arrête la distribution de ses propres contrats d’épargne retraite pour vendre des produits ARIAL CNP.
  2. Le groupe AG2R distribuera lui les produits d’épargne salariale de NATIXIS.

Il est nécessaire que les usines informatiques de retraite supplémentaire s’articulent avec celle de l’épargne salariale pour faciliter les transferts entre les produits par le client.
C’est pourquoi une mise en commun des usines est prévue ainsi que la création d’une plateforme digitale partagée pour que le client puisse avoir un parcours client unifié et une vision complète de ses avoirs.

Chaque réseau restera indépendant et aura ses propres produits. Ils pourront donc être en concurrence sur les mêmes clients. C’est seulement sur les gros clients, avec des contrats sur mesure, que des règles de non-concurrence pourraient être fixées, assorties de pénalités en cas de non-respect.

La solidité de partenariat est basée avant tout sur l’intérêt commun des deux acteurs dans des domaines où seuls ils n’étaient pas leader. L’interaction de BPCE dans la CNP permet aussi de créer des liens sur la valeur partagée.

Ce nouveau partenariat s’est substitué avec celui d’EPSENS.
Pour l’épargne salariale, une offre transitoire en remplacement des contrats EPSENS (filiale de MALAKOFF a été créé avec NATIXIS.

En lien avec ce transfert, une pénalité de plus de 4 millions d’euros devra être versée à EPSENS pour le non-transfert des PEE des salariés du GIE AG2R. Cette pénalité sera imputée aux comptes d’AG2R Prévoyance.
Il n’y aura pas d’autres pénalités ou indemnisation prévues.

Par contre, dans le partage de portefeuille, EPSENS restera propriétaire des clients apportés avant 2018.

Les règles de concurrence avec EPSENS viseraient à ce qu’AG2R laisse la gestion des contrats apportés dans le cadre de l’ancien partenariat sous conditions qu’aucune action commerciale soit engagée par EPSENS sur ces clients.

Calendrier prévu pour 2021 :

1er trimestre :

– Ouverture de la plateforme Intégrale pour les PER, PEE et PERCO et transfert des premiers clients communs

– Offre transitoire avec NIE en épargne salariale en remplacement d’EPSENS

2ème trimestre :

– Mise en marché des PERU pour les équipes de NIE (segment ETI et grandes entreprises)

– Lancement des offres (PERO/PERU) sur les clients de 10 têtes et plus des réseaux BPCE

– Finalisation d’un PEE pour le réseau MDE

3ème trimestre :

– Lancement du PEE La Mondiale pour le réseau MDPro

– Intégration des encours Article 83 dans la plateforme Intégrale

4ème trimestre :

– Finalisation des travaux d’unification des parcours digitaux

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Déploiement de la loi PACTE

Rappelons que la loi PACTE la loi PACTE inaugure un nouveau produit, commercialisable depuis octobre 2019 : Le Plan d’Epargne Retraite (PER), qui remplace les anciens dispositifs d’épargne retraite (Madelin, PERP, art 83, PERCO) et qui efface les barrières épargne retraite / épargne salariale.

Le nouveau produit PER impose des évolutions :

• – La notion de compartiment sur tous les nouveaux produits, individuels et collectifs

• – La transférabilité́ totale entre tous les produits, compartiment par compartiment

• – La disponibilité́ étendue des produits avec un nouveau cas de déblocage anticipé (résidence principale) et la possibilité́ de sortie en capital

• – La baisse du forfait social pour les entreprises en contrepartie de fonds PEA PME présents dans les grilles de gestion pilotées des contrats PACTE collectifs

Depuis octobre 2020, les anciens produits ne peuvent plus être vendus (en revanche ils peuvent continuer à vivre, ou bien être transformés en contrat type PACTE).

La taille du portefeuille ne permettant un suivi intégral, le montant des transferts sortants sur nos contrats de Retraite Supplémentaire en portefeuille a doublé en 2020 par rapport à 2019. Sur les 105 M€ transférés, 79 M€ sont issus de contrats Madelin dont 90% partent à la concurrence, notamment chez Swisslife (20 M€), AXA (12 M€), Aviva (7 M€) …

Le loi PACTE impose donc encore beaucoup de travaux au groupe. Les transferts des contrats Madelin en PERI (suivant le choix du client) pourraient concerner plus de 125 000 contrats.

Les impacts en gestion seront importants et un autre sujet majeur  est l’adaptation des outils de gestion à horizon 2022.

Une implicationimportante des commerciaux du MDPRO en termes de conseil et d’orientation des clients est également à prévoir. Mais le fait que les transformations de contrat Madelin en PERI quine déclenchent pas de commission peut   constituer un frein à l’opération, aussi la direction affirme étudier ce point.

Pour les transferts de PERCO en PERE Collectif, le travail des commerciaux du MDE n’est pas valorisé dans les challenges, malgré là aussi l’investissement.

Les transferts des contrats Madelin vers des PERI,  permettant désormais une sortie en capital, impacteront la rentabilité du portefeuille. Mais ces impacts ne sont pas encore mesurables complètement. Par contre, les PERI sont plus favorables à la marge de solvabilité sur les contrats Madelin (gain de plusieurs dizaines de points de solvabilité). De ce fait, le groupe estime que globalement le nouveau modèle économique est meilleur.

Principales réalisations 2020 :

– Création et lancement des PER individuels en version mono fiscalité

– Création et lancement des PER obligatoires

– Adaptation des systèmes d’information front et back (version 1)

– Adaptation des supports de vente, documentation contractuelle…

Principaux projets 2021 :

– Complément fonctionnel sur les PERI et les PERO (multi fiscalité, multi compartiments…)

– Transformation des MADELIN en PERI avec AMPHITEA

– Arrêt de l’accord avec EPSENS et bascule de l’épargne salariale sur NIE

– Création et lancement des PER unique

– Poursuite de l’adaptation des systèmes d’information (RAS, plateforme Intégrale…)

– Création et lancement des nouveaux contrats à prestations définies (L 137-11-2)

Principaux restes à faire 2022 :

– Création d’un FRPS La Mondiale et transfert règlementaire des portefeuilles (PER, Madelin, Articles 83, Articles 82…)

– Transformation d’ARIAL CNP ASSURANCES en FRPS

– Finalisation de l’adaptation des systèmes d’information.

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Marche générale ARPEGE

Première info : le Directeur opérationnel d’ARPEGE sera secondé par un manager de transition. En effet, les problèmes de santé du directeur opérationnel imposent ce recours.

Ensuite, la direction est revenue sur la situation générale d’ARPEGE.

La migration du système informatique d’ARPEGE vers les outils du groupe fin 2020 a généré des difficultés importantes.

Ces difficultés ont touché la NOEMISATION, qui a touché 70% du portefeuille, pendant plus d’un mois.

Des envois de carte de tiers payant erronées se sont produits. La codification des contrats dans les nouveaux outils a généré aussi des difficultés.

Les plans de formation sur les nouveaux outils, déployés dans la période de crise, ont été dégradés dans le contexte d’urgence.

A 99% les problèmes ont porté sur la santé.

Pour la direction sont en cause la préparation de la migration et une méthodologie pas assez rigoureuse. Des opérations de recette n’ont pas été prises en compte, l’analyse du portefeuille n’a pas été assez poussée. La structure des produits et les règles de gestion n’ont pas été étudiées suffisamment.

Les impacts en gestion dès janvier ont dégradé les délais de traitement et la qualité client.

L’appui des autres centres de gestion a permis de limiter les dégâts. La direction affirme que les stocks seraient aujourd’hui maitrisés. La CFDT, s’appuyant sur les remontées du terrain, ne partage pas cette analyse positive et juge que les délais de traitement sont encore fortement dégradés.

  • – Pour la CFDT, cette situation est due en partie à un sous-effectif, qui est pourtant nié par le management.
  • – D’autre part, les prestataires extérieurs auxquels fait appel le groupe ne peuvent pas traiter beaucoup de spécificités d’ARPEGE.
  • – Le matériel informatique fourni aux gestionnaires ARPEGE n’est pas adapté aux nouveaux outils. Bien que le problème ait été soulevé depuis 5 mois, aucune adaptation n’a été faite à ce jour.
  • – Le paramétrage des contrats n’est toujours pas optimal, par manque de moyens humains et techniques.
  • – Les espaces clients ont été indisponibles pendant plus de 2 mois.

La CFDT a fait état des risques psycho sociaux élevés dans les équipes de Strasbourg et de Mulhouse. Si la direction s’est dit attentive à ce sujet, la CFDT attend des actes.

C’est pourquoi la CFDT a demandé que les plans d’actions annoncés, notamment avec l’arrivée d’un nouveau manager de transition, soient présentés à la rentrée lors d’une commission SSCT. Cette commission doit permettre d’avoir un échange transparent avec les élus. La situation d’ARPEGE mais aussi la prise en compte des conséquences d’un retour sur site des salariés ne peut pas être négligées. La CFDT a demandé que les représentants de proximité et les élus de la CSSCT soient informés des mesures prises visant à prendre en compte la prévention des risques psychosociaux.

La direction cherche à limiter les impacts commerciaux en étant plus souple dans les indexations des contrats et en mettant en avant les avantages des nouveaux outils de gestion dans une campagne de communication.

La CFDT a souligné la baisse de 40% des effectifs commerciaux sur ARPEGE et le manque de moyens humains pour redresser la situation commerciale et défendre le portefeuille.

D’autre part, le changement d’outils a déporté un certain nombre de tâches de gestion vers les assistantes commerciales.

La direction n’a pas répondu en termes de moyens supplémentaires mis à disposition et a indiqué que les réaffectations de portefeuille permettent d’être dans la cible prévue.

Pourtant, force est de constater que le portefeuille d’ARPEGE est fragilisé. La CFDT peut craindre que les risques, exprimés en probabilité de résiliation, indiquent une situation alarmante sur l’activité d’ARPEGE.

Pour la CFDT, la situation d’ARPEGE peut être assimilée à une catastrophe industrielle. En effet, les enjeux commerciaux étaient cruciaux pour qu’ARPEGE garde sa première place dans la région, notamment après la scission avec MUTA SANTE. Or, le groupe n’a pas su relever le défi.

La situation d’ARPEGE aujourd’hui et la gestion de la migration informatique, qui était prévue de longue date, pose la question du défaut d’analyse prévisionnelle, du manque de réactivité et d’agilité du groupe sur de tels chantiers. Cela montre ses fragilités importantes. La CFDT a demandé à la direction quels enseignements pouvait-elle en tirer sur le fonctionnement du groupe. La direction a affirmé vouloir faire un pas de côté, analyser les causes et en tirer des leçons pour l’avenir.

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Projet SKY 2022

Le constat de la direction est que nous opérons sur un marché extrêmement concurrentiel, très peu margé, voire déficitaire pour ce qui concerne les opérations collectives. Les chargements de gestion et de distribution ne couvrent pas les coûts réels du groupe.

Pour se développer sur ce marché et résister face aux courtiers délégataires, la direction juge que le groupe doit améliorer sa qualité de service et réduire ses coûts, notamment en matière de prévoyance.

Pour la direction, la seule voie pour y parvenir repose sur des outils informatiques très performants et peu couteux.

L’écosystème informatique du domaine santé prévoyance est le fruit de l’histoire du Groupe, faite de multiples rapprochements, chaque entité arrivant avec son système propre. Depuis de nombreuses années, un travail de rationalisation et de simplification a été mis en œuvre et réalisé. Pour la direction, nous arrivons au terme de cette étape et nous devons maintenant dessiner les contours de notre informatique de gestion cible, à horizon 2030.

Aujourd’hui, le Groupe dispose d’Activ’Infinite, un progiciel de marché apporté par VIA SANTE et dédié à la gestion de la santé individuelle et petit collectif, et de CIEL, l’ensemble modulaire historique d’AG2R développé en interne.

Le diagnostic posé sur le système CIEL a conclu à l’obsolescence de certains modules, ESPECE (gestion des prestations prévoyance) notamment ou ICPS (gestion des produits et contrats), empêchant de répondre aux attentes de nos clients, renchérissant les coûts de gestion, alourdissant les coûts de maintenance informatique ainsi que les coûts des projets.

Pour rester un leader sur le marché, la direction affirme que le groupe doit profondément revoir son informatique et se projeter vers des solutions qui seront la norme d’ici 3 à 5 ans.

Le projet présenté veut donc répondre à ces objectifs.

Le projet Sky a pour but de nouer un partenariat stratégique avec ALMERYS, afin de coconstruire une plateforme informatique de gestion de nos contrats santé et prévoyance, pour en faire une référence de marché et générer des revenus pour le Groupe à terme.

Le projet porte sur plusieurs années et fait, par conséquent, l’objet de lotissements jusqu’en 2025 a minima.

BE ONE, une structure en cours de constitution, porterait la solution informatique de l’ensemble du périmètre santé prévoyance.

AG2R LM prendrait une participation au capital de Be One à hauteur de 30%, ALMERYS, 70%.

La CFDT a posé la question du niveau de participation d’AG2R LA MONDIALE dans BE-ONE. La direction a répondu que l’objectif final est de proposer la nouvelle plateforme à d’autres acteurs. Les deux premiers utilisateurs seraient AG2R et ALMEYRIS (qui gère en délégation les contrats GENERALI). Si de nouveaux utilisateurs devaient rejoindre la plateforme, c’est la participation l’ALMERYS qui serait réduite, la participation AG2R LA MONDIALE resterait dans tous les cas à 30%.
Cependant, le modèle économique serait viable même sans autres acteurs participants. La recherche d’autres utilisateurs permettrait simplement de réduire les coûts.

Dans un premier temps, à horizon 2024, le projet commun vise à mettre en production dans notre écosystème informatique le module de gestion des prestations prévoyance et à y basculer nos portefeuilles.
Dans un second temps, seraient mis en production l’ensemble des modules de gestion : contrats, cotisations, prestations santé…

Ce projet pourrait avoir des incidences sur l’activité des informaticiens avec l’externalisation du système informatique.
La CFDT s’interroge sur l’avenir du nouveau DATA CENTER AG2R et sur celui des collaborateurs qui travaillent pour le maintenir et le faire évoluer (DOSI,MOA,MOE, CONSEILLERS GESTIONNAIRES etc..….) Ce DATA CENTER AG2R ne semble pas être désigné comme la cible du Futur SI qui accueillera ces nouveaux outils. Il était déjà le fruit d’un projet de rationalisation des outils informatiques. Si nous commençons à le déshabiller pour externaliser certaines applications avec leurs datas alors qu’il est tout juste terminé, quel sera son avenir ?  De plus, quelle est la légitimité des dépenses pharaoniques engagées depuis plusieurs années pour ce DATE CENTER ?

Le projet aura aussi des incidences pour les gestionnaires avec des gains de productivité attendus importants. L’exemple de la nouvelle chaine qui gère le paiement des prestations indemnités journalières montre que l’automatisation a été poussée à 60%. On peut donc craindre des effets importants sur l’emploi avec l’arrivée d’une digitalisation plus poussée sur les autres activités.

 La direction a indiqué que les impacts sociaux n’avaient pas encore été mesurés.

La CFDT a souligné aussi que la présentation de la direction ne fait remonter aucun chiffrement du coût du projet, Nous avons demandé des précisions pour les présentations à venir.

La CFDT a demandé si le projet était plutôt un atout pour ré internaliser des contrats en gestion déléguée ou, au contraire, un atout pour développer cette gestion déléguée.
La direction a affirmé avec force que la stratégie était de prioriser la gestion interne, différenciant commercialement et considérée comme une source de valeur et de revenus pour le groupe. Le projet SKY s’inscrit dans cette logique.

La CFDT a demandé pourquoi VIA SANTE n’intègre pas le projet, d’autant que leur plateforme informatique Activ’Infinite, sans être obsolète, est vieillissante et en cours de changement. VIA SANTE gérant la santé individuelle et petit collectif du groupe, il n’y aurait que des avantages à travailler avec des outils au sein du groupe. Sans être exclue cette option n’est pas programmée, et comme souvent, il semble que les décisions concernant VIA SANTE soient plus politiques que techniques …

Une première consultation sur le principe du projet est prévue en juillet. Les impacts sociaux feront l’objet de consultations, ultérieures. Une équipe projet DRH dédiée va être créée en support des équipes techniques pour adresser tous les sujets d’accompagnement RH.

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Présentation du rapport SECAFI sur le bilan du déploiement du projet de transformation de la distribution

Le CSE avait déclenché une expertise sur le déploiement du projet de transformation de la distribution.

Dans le déploiement de la démarche multi marchés au sein des équipes, les principaux constats fait par l’expert sont les suivants :

  • – une organisation au bénéfice exclusif du MDPRO
  • – l’absence d’outils de pilotage fiable
  • – un accompagnement des managers en décalage avec les attentes
  • – des freins à lever pour accroitre les synergies entre les marchés.

D’une façon générale, le développement des démarches multi marchés au sein des équipes est encore très modeste du fait :

  • – D’une « acculturation » insuffisante des commerciaux aux trois marchés
  • – Des « réticences » du terrain dues
    • – à un niveau de confiance entre les acteurs encore insuffisant
    • – à la perception d’un déséquilibre dans les opportunités de rebonds entre les marchés à l’avantage du marché  des professionnels,
    • – à certains produits ou segments de clientèle, où les réseaux apparaissent en concurrence,
    •  – au sentiment que l’intérêt du client est parfois secondaire
    •  – à une absence de valorisation ou d’incitations réelles (individuelles ou collectives, tant pour les managers que pour les commerciaux) à développer les démarches multi marchés

Concernant la direction des expertises, le constat est ces directions peinent encore à « trouver leur marque » du fait :

  • – des appuis qui n’en sont pas
  • – des appuis qui sont hiérarchiquement rattachés au DD (voir au national pour les IP/RREP)
  • – de l’absence du plan de ressources régional, dont l’objectif est de définir les besoins en expertise de chaque région

Concernant les ressources, l’expert note la baisse des effectifs commerciaux, au sein du GIE AG2R depuis le lancement de la transformation. Les départs au sein des supports ne sont pas remplacés.

Concernant le contenu des métiers, les constats sont les suivants.

Le métier du Manager est devenu plus riche mais plus difficile au quotidien, avec « l’impression d’avoir changé de boite » (orientation plus forte sur les résultats, plus de contrôle et de distance hiérarchique)

Les évolutions du métier de conseiller MDPro sont plutôt « à la marge », mais vécues très positivement.  « Pour le pro il ne faut pas se le cacher, la transfo c’est formidable »

Les évolutions du métier de conseiller MDP donnent une certaine constance dans le contenu du métier, mais une dégradation ressentie des conditions d’exercice

Les évolutions du métier de conseiller MDE confine à une restriction du secteur d’activité, doublée d’une déstabilisation des conditions d’exercice.

Les évolutions du métier d’AMDE permet un enrichissement considérable de l’activité et du sentiment d’utilité, mais mis à mal par le déficit de ressources et la non-reconnaissance (voire l’injonction de ne pas faire).

Les évolutions du métier d’assistant de secteur sont à la marge, mais correspondant à un véritable changement d’activité des ex CCGV.

Les évolutions Les missions des RRAC et ARTEO n’évoluent pas avec des activités semblables, à périmètres constant. Le rattachement à la direction des expertises est vécu positivement.

Les métiers de CAE Grands comptes S/P et épargne sont des métiers de production commerciale exclusivement (aucun rôle d’appui), avec un fort risque d’isolement

L’expert a également rédigé quelques préconisations :

  • – Identifier et valoriser, à tous les niveaux de l’organisation, les premiers bénéfices de la réorganisation
  • – Favoriser les partages de pratiques et retours d’expérience
  • – Mettre en place des incitations aux coopérations multi marchés (aux dires des acteurs rencontrés, au développement de rebonds pour certains « non naturels »)
  • – Développer les formations « métiers » permettant à tous d’acquérir une connaissance de base des principaux produits des différents marchés

Préconisations relatives aux AMDE :

  • – Reconnaitre et valoriser le rôle central des AMDE dans l’appui aux conseillers pro
  • – Constituer une équipe mutualisée d’AMDE volontaires à la maille régionale

(ces préconisations nécessitant un renforcement des effectifs afin de ne pas pénaliser l’activité des CAE)

Préconisations relatives aux assistants de secteurs :

  • – Valoriser la montée en compétence des assistants sur les marchés autres que leur marché d’origine (valorisation des formations, des efforts de maîtrise des outils) et des efforts réalisés.
  • – Organiser de véritables parcours professionnels, permettant aux assistants de vente le souhaitant de revenir à une activité commerciale et préserver ainsi leur expertise

Préconisations relatives aux commerciaux :

  • – Pour les conseillers du P et conseillers du E, renforcer significativement les dispositifs d’animation « métier »
  • – Communiquer dès le début de l’année civile les objectifs et au plus tôt les challenges commerciaux aux conseillers (intégrant les objectifs MM)
  • – Valoriser (lettre de mission) les commerciaux du E/P identifiés comme des « ressources » dans la démarche multi marchés (référent) permettant (à l’instar par exemple des appuis LM) de construire de nouveaux parcours professionnels
  • – Renforcer significativement les effectifs de CAE (remplacement des départs recrutements complémentaires permettant de pallier les temps dédiés aux missions de référents S/P et assurer la complétude des équipes multi marchés (PRO/E/P dans chaque équipe)

Préconisations relatives aux managers :

  • – Associer plus fortement les managers aux différentes étapes de la transformation (feed back)
  • – Développer les échanges d’expériences, y compris inters régionaux
  • – Accentuer la formation « métier » des managers sur les marchés non originels, avec un soutien particulier des managers ex E /P dans les phases d’intégration/recrutement/accompagnement des commerciaux du PRO

Préconisations relatives aux appuis :

  • – Mettre en valeur plus nettement la dimension Expertise dans l’organisation de la Direction Nationale
  • – Développer la cohérence des activités intégrées dans le pôle expertise
  • – Faire du pôle expertise un appui multi marchés
  • – Définir un projet pour les Grands Comptes

Les premières réponses de la direction ont été :

  • – Pas de commentaire sur le ressenti des collaborateurs sondés par l’expert. Tout changement peut provoquer des réticences.
  • – Beaucoup de dysfonctionnements seraient dus à la crise sanitaire qui a gêné le déploiement du projet.
  • – Il faudra certainement déployer plus de formation, plus de réunions et développer la communication. Une nouvelle acculturation doit être menée par les managers.
  • – Les mauvaises conditions de travail des assistantes viennent des sollicitations du marché de professionnels, ce qui n’est pas prévu dans l’organisation.

Les élus ont formulé une demande de plan d’actions rapide, plan d’action qui serait étudié avec les élus du CSE. Ils ont fait unanimement la déclaration suivante :

Les conclusions du rapport de l’expert relatif au projet de transformation de la distribution confirment nos constats et nos analyses basées uniquement sur les remontées des salariés de l’activité commerciale qui sont les premiers concernés.

Même si la direction commerciale réduit l’expression des salariés sondés comme du simple ressenti, nous jugeons que le rapport s’appuie sur des faits objectifs.

Ce rapport renforce nos inquiétudes sur les risques psychosociaux auxquels sont exposés les salariés et sur les difficultés qu’ils rencontrent pour conduire, faute de moyens, leurs missions dans de bonnes conditions.

Il parait indispensable de mettre en œuvre un plan d’actions visant à rapidement remédier à des situations critiques, tant individuelles que collectives.

Afin de maximiser les chances de succès de ce plan d’action « de la dernière chance », nous demandons que celui-ci soit présenté et suivi dans des réunions communes à la commission « métier du CSE » et à la commission CSSCT afin de vérifier la prise en compte des aspects « métier » et « conditions de travail ».

Nous demandons que ce plan d’action soit présenté en réunion plénière du CSE en septembre.

Nous demandons qu’un nouveau baromètre soit construit avec les élus CSE après le déploiement du plan d’actions, à partir des problèmes soulevés par le rapport de l’expert.

Nous attirons enfin votre attention sur la nécessité de tout mettre en œuvre pour que ce plan d’actions produise les effets escomptés, notamment pour lever toutes les situations représentant un danger grave et imminent pour la santé de certains salariés.

Si tel n’était pas le cas, nous agirions dans toutes les régions en actionnant des droits d’alerte individuels et nous nous attacherons à démontrer que chacun de ceux-ci est la conséquence d’une problématique unique et nationale.

La volonté des élus du CSE est, à ce stade, d’éviter de se retrouver dans cette situation extrême qui serait la conséquence de la non prise en compte par l’employeur des difficultés que nous, comme l’expert n’avons de cesse de dénoncer depuis la mise en œuvre du projet de refonte de la distribution. Mais nous ne pouvons pas rester sans réaction face aux risques psycho sociaux sévères auxquels sont exposés un grand nombre de salariés et à l’inertie de la direction, pourtant alertée depuis de nombreux mois.

La direction a accepté le principe d’un plan d’action et son étude en commission du CSE. Elle a souhaité cependant disposer de quelques jours avant de donner sa réponse définitive.

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Projet de prise de participation majoritaire du capital d’AEGIDE-DOMITYS par LA MONDIALE.

L’objectif du projet veut répondre à la question « comment le groupe peut enrichir son offre dans l’univers du bien vieillir ? ».

Le projet s’articulerait autour d’un partenariat avec DOMITYS.

Domitys, avec 113 résidences et 11 500 résidents en France, est le leader sur le segment des résidences de services seniors, en forte croissance.

Domitys s’adresse à des catégories sociales intermédiaires.

Le modèle de Domitys s’articule autour des grands axes suivants :

  • – La construction des résidences : négociation de terrains, construction (cycle de 4 ans), vente des lots immobiliers,
  • – Des résidences « standardisées » , avec un niveau de service premium.

Domitys ne porte pas les résidences ; les appartements sont vendus à des investisseurs particuliers (60%) ou institutionnels (40%).

Domitys gère la relation entre propriétaires et résidents et les offres de services au sein des résidences (offres de restauration, ménage, para médical…).

Un cycle de 2 ans est requis pour atteindre le niveau de remplissage cible des résidences (95%)

Le groupe intégrerait DOMITYS dans le parcours « Habitation Séniors Résidentiel » : au même titre que l’adaptation du logement, le déménagement, l’habitat alternatif et les Ehpad partenaires, via la Démarche Eco Action Sociale.

Le groupe enrichirait l’offre “Aux Côtés Des Aidants” en intégrant, après étude de la situation et des besoins de l’aidé, un accès prioritaire aux RSS proches de son domicile et/ ou du domicile de l’aidant. Les clients bénéficieraient ainsi de la « labélisation » assurée par le groupe.

Le groupe complèterait aussi la proposition de l’assistance post hospitalisation et pourra proposer à ses clients concernés de rejoindre une RSS, de manière temporaire ou permanente après une hospitalisation.

Le partenariat se concrétiserait par l’acquisition par La Mondiale de 67% du capital de la société Aegide/Domitys, Nexity conservant 18% du capital et les Fondateurs 15%.

Il s’agit également à travers ce projet d’enrichir l’offre financière et immobilière.

Il s’agirait de diversifier l’actif général et de compléter la poche immobilière de l’actif général avec les RSS, une solution correspondant à nos valeurs et nos engagements et aux attentes de diversification de nos clients par rapport à notre forte exposition actuelle dans l’immobilier de bureau.

Il s’agirait également de créer une nouvelle Unité de Compte assise sur les RSS et de proposer un support en UC avec les RSS en développement comme sous-jacent (4% de rentabilité à 3,4 ans), innovants et susceptibles de générer une forte appétence chez les

clients. Le groupe intégrerait ces UC dans des produits d’épargne intermédiaire (système d’enveloppe) ou des produits d’épargne retraite (système de gestion par horizon)

Pour se faire, il s’agirait de mettre en place d’un partenariat de développement immobilier entre Aegide Domitys et Nexity. Ce partenariat consisterait à formaliser les modes de fonctionnement existants sur la construction de nouveaux établissements, selon des modalités économiques incitatives pour les deux partenaires.

Pour consolider à long terme ce partenariat, AG2R LA MONDIALE a l’intention de prendre une participation au capital de Nexity, qui pourrait atteindre 5% du capital et des droits de vote.

Sur le modèle économique

La CFDT a évoqué la situation économique qui semble compliquée du côté des résidences services. En effet, elles ont poussé comme des champignons ces dernières années en s’installant sur des territoires déjà bien saturés et sans réelle stratégie de développement local. Aujourd’hui, la situation ne permettrait plus, parfois, aux exploitants de verser des loyers aux investisseurs.

La direction ne partage pas cette analyse d’un marché saturé. Elle convient cependant que la rentabilité de l’opération ne sera effective que dans plusieurs années et qu’il faut voir l’opération comme un investissement à long terme.

Les impacts sociaux

Domitys emploie environ 3000 salariés, qui resteront salariés de Domitys. Aucun transfert d’employeur est prévu.

Cependant la RH AG2R LA MONDIALE a pu mener un audit social chez Domitys afin de vérifier si la gestion des ressources humaines et les relations sociales dans l’entreprise étaient conformes aux valeurs du groupe AG2R LA MONDIALE.

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Wilfrid WINTER
Dartagnan
1 mois il y a

Bravo pour ce retour complet et détaillé de ce CSE qui a duré sur un format hors normes. Un avenir en point d’interrogation pour beaucoup d’entre nous, quelle que soit l’activité…