Organisation de la distribution omnicanale et de la relation client : OUI… avec des réserves.

Le 26 octobre, le CSE était consulté sur la nouvelle organisation. Les élus CFDT, FO, UNSA et SUD se sont déclarés favorables, avec des réserves que la direction semble vouloir prendre en compte.

Avis des élus CFDT de l’UES AG2R sur le projet d’évolution de l’organisation de la direction de la distribution omnicanale et de la relation client et ses conséquences sociales et environnementales 

Le 26 octobre 2022 la Direction d’AG2R La Mondiale a informé le CSE de l’UES AG2R de sa volonté de mettre en place un projet de réorganisation inscrit dans le plan stratégique 2023-2025 et intitulé « projet d’évolution de l’organisation de la direction de la distribution omnicanale et de la relation client et ses conséquences sociales et environnementales ». 

Sur les principes :

La direction nous soumet un modèle d’organisation décrit comme agile, efficace, simple et lisible destiné à répondre aux trois enjeux identifiés comme prioritaires :  

• Le redressement de la rentabilité, 
• Le développement de la retraite et de l’épargne patrimoniale, 
• Et la diversification vers de nouvelles activités, et de nouveaux métiers.  

Cette évolution organisationnelle induit des principes d’organisation différenciés par marché 

• TNS et petites entreprises 
• PME et grandes entreprises 
• Particuliers 

Le projet d’évolution de l’organisation qui en découle, beaucoup plus large que la transformation de la distribution qui n’impactait que les réseaux, regroupe l’avant-vente, la vente et l’après-vente serait structuré en 3 axes : 

• La Direction commerciale, 
• La Direction relation client à distance et conciliation, 
• La Direction marketing et Direction innovation. 

Sur l’axe commercial : 

Sur ce périmètre, la direction met un terme au modèle multi marchés déployé à partir d’Avril 2019 supposé initialement avoir 3 vertus : 

• Maximiser la valeur globale des clients (multi-équipement), 
• Maintenir et développer des expertises en région, 

• Organiser, et donner les moyens et compétences spécifiques nécessaires pour le développement, le suivi et le maintien des clients sur-mesure en région.  

Cette organisation bien que comportant des perspectives intéressantes n’aura cessé de se heurter à un choc des cultures peut être indépassable entre les réseaux des deux entités, en tout cas largement sous-estimé par la direction. Elle aura pour les élus CFDT systématisé la perte d’expertise liée aux profils de managers, dilué les collectifs de marché et finalement, affaibli la force commerciale du groupe. 

A ce titre, avant d’envisager tout projet de réorganisation et il eut été indispensable que la direction partage avec les élus et les salariés le bilan de l’organisation précédente afin de mieux appréhender ce projet d’évolution qui assume la mise en place d’un cloisonnement futur entre les deux GIE du groupe. Il n’est pas certain que le retour du multi au mono qui donne l’impression d’un retour arrière soit mieux compris et accepté au sein des équipes que le passage du mono au multi. 

La nouvelle organisation avec un pilotage national sensé s’assurer d’une bonne prise en compte des orientations stratégiques est principalement marquée par l’arrimage du courtage régional au sein d’une direction courtage et par la création d’une direction du réseau territorial. Ce modèle marque   le retour à l’organisation par marchés qui prévalait avant la mise en place des équipes multi-marchés et embarque dans cette logique la VAD qui intègre la direction commerciale ainsi que les CRC. 

Il apparait aujourd’hui d’autant plus facile de changer d’organisation quand tout n’a pas été fait pour assurer la réussite et améliorer l’actuelle.  

Pour autant, ce n’est pas parce que l’organisation multi-marchés mise en place précédemment n’a pas fonctionné que les nouveaux principes énoncés sont plus pertinents. 

Dans un univers aussi concurrentiel que celui des marchés sur lesquels évolue le groupe, le leitmotiv de la direction : vouloir multi-équiper le portefeuille en produits « rentables » est objectivement moins couteux et plus accessible que la conquête d’un nouveau client. 

On peut cependant douter, notamment à cause du choix fait de différer le déploiement du XRM sur le E et le P, que la nouvelle organisation par marchés permette des avancées plus probantes sur l’appréhension du client dans sa globalité.  

Nous craignons également que les logiques 360 et de rebonds commerciaux, (pour lesquelles nous réclamons un bilan et une analyse) certes encore peu concluants en l’absence de temps d’échange inter-marchés et d’éléments facilitateur (outils) ou incitatif (rémunération) ne disparaissent complétement.  

Ainsi le MDPRO qui devient le marché TNS et petites entreprises, chargé de porter le développement en santé prévoyance sur le petit collectif mais qui sera fortement mobilisé et objectivé pour porter les ambitions du groupe en épargne retraite, en aura-t-il envie ?  

Y sera-t-il incité sans une évolution du modèle des rémunérations ?  

Aura-t-il les compétences pour, alors que les missions des référents santé prévoyance seraient recentrées vers la collective ? 

Les managers PRO-TPE certes délestés de l’animation multi-marchés pourront-ils être accompagnants tant qu’ils seront accaparés par les problématiques de recrutement et l’obligatoire soutien technique et informatif à apporter à des équipes dont la taille moyenne à vocation à augmenter ?  

La rationalisation des ressources et la mutualisation des moyens des régions, pose aussi la question in fine, des risques de doublons pour ce qui concerne les fonctions supports locales occupées par les assistants de secteur.  

Sur le marché des entreprises renommé « collective », 

La scission 20/250- 300 pour la Direction du développement, et les grands comptes pour la Direction des expertises a été mal vécue par les collaborateurs rattachés aux Directions du Développement, principales victimes de l’organisation multi marchés. Plus simple, la nouvelle organisation semble de nature à élargir le potentiel des Chargés d’Affaires Entreprise et, structurée théoriquement pour réunir à nouveau toutes les compétences au sein de collectifs c pilotés par un manager expert. 

Cependant sur ce marché, comme le reconnait la direction, le maillage territorial souffre de la trajectoire d’effectifs déterminée par le groupe. 

Les 14 postes de chargés d’affaire ouverts sur le territoire national ne suffiront pas à compenser la perte d’expertise générée par le départ des collaborateurs expérimentés, et donc à répondre aux attentes des clients décrites comme prioritaires. 

Il nous semble par ailleurs indispensable d’assigner aux équipes des objectifs atteignables et d’adapter au plus près les challenges aux nouvelles priorités de rentabilité et de fidélisation du portefeuille santé prévoyance. 

A ce titre, les élus CFDT réitèrent leur demande de sécurisation des challenges et plus encore, un véritable accompagnement au changement pour tous les salariés et managers repositionnés et dont beaucoup se retrouvent dans des situations individuelles compliquées ou incertaines :  

• les directeurs des expertises reclassés dans le meilleur des cas « responsable hiérarchique de la collective » avec un rôle d’expert prévoyance santé en charge de certains grands comptes mais aussi garants de la montée en compétence des collaborateurs du PRO/TPE sur la prévoyance santé en complément de leur mission principale d’animation et de pilotage d’équipes parfois très conséquentes et dispersées sur de vastes territoires.  

• Les futurs ex chargés d’affaires Grands Comptes Santé Prévoyance qui se retrouvent « juniorisés » en redevenant généralistes. Ils perdent ainsi la reconnaissance de leur expertise et des efforts considérables consentis pour monter en compétence, identifier, s’approprier et développer le portefeuille confié. Avec en perspective, une indispensable période d’adaptation pour se former et se réapproprier les produits d’épargne bouleversés par la loi PACTE.  

• Les spécialistes épargne préoccupés par les projets ambitieux de croissance externe annoncés par le groupe, amenés à évoluer sur des territoires considérables, dont la focalisation sur le haut de segment reste à préciser, ainsi que le contenu et la valorisation de la mission d’appui auprès des Chargés d’Affaires généralistes. 

• Certains Assistants Technico Commerciaux à la double compétence technique et commerciale incontestable relégués à un rôle d’assistants commerciaux vécu comme une régression et la négation des efforts consentis. 

• Les assistants commerciaux avec des perspectives d’évolution bien maigres, toujours sollicités par les équipes du MDPRO pour les accompagner sur le petit collectif, souvent isolés professionnellement, parfois mutualisés pour compenser la décroissance des effectifs. Et dont la pesée du métier reflète insuffisamment les compétences mobilisées pour exercer cette fonction. 

Enfin, le déplacement massif des Technico Commerciaux et l’exfiltration des chargés d’affaire courtage et de leur production vers le courtage national au détriment des régions n’est pas de nature à nous rassurer quant à l’avenir à moyen terme du marché de la collective. 

Sur le marché des particuliers :  

• le « bon » côté du projet est de permettre aux commerciaux de se retrouver entre pairs ce qui permettra de rompre l’isolement professionnel dans lequel ils se trouvaient au sein des équipes multi marchés. Ce n’est pas pour autant un retour à la situation antérieure, puisque dans la configuration proposée, ils se retrouvent privés du soutien des assistants de secteurs qui seraient dédiés à l’appui exclusif des équipes de la direction PRO-TPE. 

• Le rattachement de la Direction VAD et Particulier Omnicanal au sein de la Direction Commerciale parait pertinente, cependant, le double rattachement fonctionnel/hiérarchique des commerciaux en région pourrait être une source de complexité et de tension. 

• Ceci dit, le principe de déterritorialisation et le caractère plutôt dérogatoire à l’avenir des rendez-vous « physiques » transforment le marché des Particuliers en une VAD « élargie » avec prise en charge indéterminée du flux par les commerciaux. 

• La segmentation des clients et des prospects entre le commercial « territorial » et le commercial « VAD » n’est toujours pas précisée, et nécessitera la mise en place d’outils communs rapidement. 

•  Sur la cible des séniors définie comme prioritaire, le MDP pourra-t-il de façon simple et efficace réaliser un plan d’actions pour ses commerciaux sur les rentiers (actuels/futurs) du PRO ? 

• Il y a au final, pour les élus CFDT, il y a de quoi être circonspect sur l’évolution du métier de conseiller MDP et sur leurs marges de manœuvre futures.  

Sur le courtage  

• Les élus CFDT regrettent un temps d’échange beaucoup trop tardif et restreint avec le directeur de ce pôle alors même que les collaborateurs du courtage de proximité, avec des évolutions dans les lignes managériales, le détachement des directions régionales, une évolution significative des rituels d’animation et de leur métier, des offres et des outils peu adaptés à leur cibles commerciales sont probablement les plus impactés par le projet. 

• Le regroupement de l’ensemble des compétences courtage au sein d’une même direction semble coller aux évolutions du courtage lui-même : les principaux courtiers ont des bureaux en région et certains des plus gros courtiers nationaux sont des courtiers régionaux. Cependant les règles d’affectation des portefeuilles non encore précisées ne devront ni être à géométrie variable, ni conduire à un transfert même partiel des ressources techniques du courtage de proximité vers le courtage national.  

• le re positionnement des Assistants Technico Commerciaux sur un emploi de Technico-Commercial est une bonne chose, mais la différenciation de la ligne managériale entre le chargé d’affaire et le technico-commercial est une source évidente de complexité, potentiellement porteur d’injonctions contradictoires et mal vécue par les intéressés.  

• De réelles incertitudes persistent sur l’évolution de la mission des Chargés d’Affaire Courtage plutôt orientés grands comptes aujourd’hui, multi-casquettes pour beaucoup d’entre eux, mais peut être limités demain à un rôle de « de vendeur de plateforme santé » et dénués de solutions à proposer en matière d’épargne retraite. 

• La pertinence du pilotage des équipes avec une séparation sur deux zones sud et nord n’est pas argumentée et mal acceptée par la communauté des chargés d’affaire. 

• Enfin, cette organisation en dépit de du rôle du directeur régional intronisé coordinateur, mais à la fois juge et partie pourrait générer une concurrence plus affirmée au niveau régional entre les équipes courtage et les Chargés d’Affaires du marché de la collective, dont l’appartenance à la même équipe dans « l’ancienne » organisation, pouvait garantir une certaine cohérence dans l’action commerciale.  

Sur les Organisations Régionales : 

• Peu d’éléments sont donnés pour juger de la logique du découpage et du passage de 16 à 10 régions. Les objectifs de rééquilibrage : potentiel commercial, nombre de clients, nombre de prospects sont peu documentés en dépit des éléments complémentaires adressés aux élus. 

• Beaucoup d’informations manquent pour comprendre le passage d’une organisation à l’autre : la comparaison du nombre d’équipes, de managers, d’assistants par équipes ou par commerciaux et pour mesurer les gains de productivité bruts, et les incohérences éventuelles immédiatement générés par l’organisation. 

• La taille des régions s’agrandissant, sans juxtaposition du découpage politique, on peut s’interroger sur la capacité des directeurs régionaux à animer efficacement leur territoire au point de vue opérationnel et politique. Les élus CFDT identifient un risque de déséquilibre entre les moyens disponibles et leurs responsabilités. 

• Cette préoccupation concerne également la majorité des managers identifiés en tant qu’acteurs principaux de la réussite du projet, relais d’information et accompagnants alors qu’ils sont eux même percutés par l’évolution de la régionalisation. 

• A ce titre, quid des nouvelles missions des directeurs régionaux qui perdent leur titre et leur position, mais aussi des managers non reclassés en tant que tels ? 

• Enfin, nous attendons avec perplexité de voir quelle impulsion pourra être donnée au travers de la structuration des futurs plans de développement régionaux dans la mesure où la volonté de créer des synergies entre les marchés n’est plus une priorité.  

Sur l’axe relation à distance et conciliation,  

• L’alignement client des CRC ainsi que la création du CRC assistance commerciaux nous semblent de nature à améliorer la satisfaction client et à renforcer la coordination avec les forces commerciales. 

• L’évolution de l’organisation nécessite la montée en compétence de nombreux collaborateurs, à ce titre, la CFDT déplore un manque d’attention et d’ambition de la direction sur la valorisation des métiers et l’évolution des classifications. 

• L’élargissement des périmètres d’appel fait apparaitre un risque de dérive du temps d’interlocution. Ce critère étant au centre de l’accord sur la rémunération variable, les élus CFDT prennent note de l’engagement de la direction à être vigilante sur ce point.  

Sur l’axe direction marketing et direction innovation, 

La direction marketing est l’univers décrit par la direction comme étant « le moins impacté par le projet ». Elle intégrerait les équipes innovation, transformation et animation réseau.  

Nous observons néanmoins, des évolutions tant au niveau national qu’aux niveaux régionaux avec des évolutions de rattachement hiérarchique, un sujet d’adaptation des compétences, des périmètres et des modalités de fonctionnement. 

Rattacher la voix du client au dispositif général est une bonne chose à la condition que cette équipe puisse avoir les moyens nécessaires pour réussir cette mission qui est une des vitrines de ce projet. 

En conclusion

Ce projet nous est présenté comme une étape d’ampleur, déterminante pour l’avenir du groupe, pour autant, les documents transmis au CSE en restent aux principes directeurs. 

Ils décrivent simplement l’évolution de la matrice organisationnelle sans présenter à ce stade la stratégie commerciale qui y est associée ni analyser les impacts humains. 

La création d’un compte de résultat de la distribution évoquée au moment de la présentation de la feuille de route de la direction qui permettra de basculer d’une logique budgétaire au profit d’une logique décomplexée de suivi de rentabilité n’est pas non plus abordée ; elle préoccupe les élus CFDT qui tienne à rappeler que la raison d’être du groupe est une ambition d’intérêt général, pas de rentabilité. 

Tout au long du déploiement de la réforme précédente et de sa logique de multi-marchés qui a créé un fort sentiment d’insécurité professionnelle, les élus CFDT n’auront eu de cesse d’alerter la direction sur la multiplication des risques psycho-sociaux.  

L’ampleur et la profondeur des changements envisagés (constitution de nouveaux collectifs de travails, modification des rattachements et des lignes hiérarchiques, nouveaux rituels managériaux, renforcement et acquisition de nouvelles compétences, prise en main de nouveaux outils, etc..) nécessitent une ambition plus affirmée dans  les modalités d’accompagnement au changement.  

La résolution des problématiques opérationnelles (qualité de gestion, dysfonctionnement des outils, positionnement des produits) qui posent problème au quotidien dans la réalisation des missions doit être priorisée. Elle est de notre point de vue sous-estimée par la direction, et symptomatique du décalage fort qui s’est installé entre les attentes des salariés et celles d’une direction qui ne devra pas ménager ses efforts pour susciter l’adhésion des équipes à son projet. 

Comme nous l’avons déjà évoqué, le projet remis aux élus, fait l’économie d’un diagnostic quantitatif et qualitatif des situations de travail alors qu’il porte une ambition forte d’amélioration organisationnelle. La comptabilisation des effectifs avec une vision au 1^er octobre 2022 qui intègre les absents de longue durée fait apparaitre des écarts significatifs avec les ressources effectivement présentes sur le terrain tandis que l’épuisement, la perte de sens et de qualité de vie au travail, l’absentéisme, les démissions, sont des réalités qui impactent et déstabilisent fortement les équipes. 

La mise à disposition des élus d’une analyse fiable des conditions réelles de réalisation du travail aurait pourtant été un élément fondamental pour élaborer un avis éclairé sur le volet social du projet. 

Les évolutions positives au niveau organisationnel, reconstitution des collectifs de marchés, pilotage unifié du courtage, alignement client des CRC, répondent aux attentes des élus CFDT, mais souffrent de l’insuffisance des moyens mobilisés pour sécuriser la transition. 

Nous déplorons également l’absence totale d’informations sur les conséquences environnementales du projet. A ce titre, nous pressentons, que l’augmentation de la taille des régions avec en corollaire celle de la durée des déplacements pour les commerciaux et les managers, ne sera pas sans incidence sur les émissions carbone. 

De ce point de vue, le projet apparait en contradiction avec les ambitions du groupe en matière de sobriété énergétique. 

La direction même si elle ne répond pas immédiatement à l’intégralité des questions des élus CFDT affirme ne pas être fermée à la sécurisation des challenges 2023, vouloir se pencher sur l’évolution des produits et notamment la création d’un SIMPLEO PREVOYANCE attendu par les équipes. La problématique de l’efficacité des outils semble être l’irritant le plus compliqué à améliorer rapidement. 

La direction nous indique également reconnaitre la nécessité de partager avec les IRP les indicateurs de suivi définis par le plan d’entreprise pour apprécier les difficultés rencontrées et les leviers d’actions potentiels. 

Aussi, les élus CDFT, sur ce projet sans pour autant signer un chèque en blanc à la direction rendent un avis favorable qui nous engage et vous oblige.